25 noviembre 2009

Wittgenstein: sobre el lenguaje


De la película de Derek Jarman "Wittgenstein" se han extraido las secuencias en las que se exponen las teorías sobre el lenguaje de las Investigaciones Filosóficas

20 noviembre 2009

Diseñando el futuro



Jay W. Forrester1

Hoy hablaré de sistemas en la tecnología y en la sociedad. Todo el mundo habla de sistemas: sistemas de ordenadores, sistemas de control de tráfico aéreo, sistemas económicos y sistemas sociales. Sin embargo sólo algunas personas se dan cuenta de que los sistemas existen en todos los ámbitos. Estos influyen en todo lo que hacemos y crean las desconcertantes dificultades a que nos enfrentamos cada día.
La comprensión de los sistemas físicos está mucho más avanzada que la de los sistemas sociales, corporativos, gubernamentales o económicos. El campo de la dinámica de sistemas está llevando a la creación de la nueva profesión de diseñador de empresa. Hoy existen métodos para diseñar la estructura y las políticas de los sistemas humanos con la intención de que éstos sirvan mejor a las personas que forman parte de ellos.

Sistemas físicos y sistemas sociales.
La gente es reacia a pensar que los sistemas físicos y los humanos tienen la misma naturaleza. Aunque los sistemas sociales son más complejos que los físicos, pertenecen a la misma clase de sistemas altamente organizados, realimentados y no lineales que los sistemas físicos.
La idea de sistema social da a entender que las relaciones entre sus partes influyen decisivamente sobre la conducta humana. Un sistema social limita la conducta de los individuos en gran medida. En otras palabras, el concepto de sistemas contradice la creencia de que las personas actúan de forma totalmente libre. De hecho, los individuos son profundamente sensibles a los cambios en sus circunstancias.
En palabras más llanas, se diría que un sistema social significa que, en parte, las personas actúan como dientes en el engranaje social y económico. Los individuos representan sus respectivos papeles a la vez que son movidos por la presión impuesta por todo el sistema. La aceptación de la prevalencia de los sistemas sociales sobre los individuos es contraria a nuestra preciada ilusión de que las personas adoptan sus decisiones libremente.
Las dificultades creadas por los sistemas se hacen patentes en la propia vida. A lo largo y a lo ancho del mundo los bancos están fracasando, los tipos de cambio de divisas fluctúan, y los gobiernos se ven amenazados. Ninguno de los responsables había planeado ni quería tales consecuencias. Este desorden ha tenido su origen en desafortunados diseños de sistemas sociales y financieros. La gente trata de adaptarse a los fallos de los sistemas pero apenas intenta volver a diseñar sistemas con la intención de reducir el fracaso.
No vivimos en un mundo unidireccional en el cual un problema conduce a una acción que lleva a una solución. Más bien, vivimos en un entorno circular en movimiento. Cada acción se basa en condiciones presentes y las acciones afectan condiciones futuras, de forma que las condiciones modificadas se convierten en el fundamento de acciones posteriores. No hay ni comienzo ni terminación del proceso. Los bucles de realimentación interconectan a las personas entre ellas mismas. Cada persona reacciona ante el eco de sus acciones pasadas, y asimismo ante las acciones pasadas de los demás.

Dinámica de sistemas
Durante los últimos treinta años he estado desarrollando un campo conocido como dinámica de sistemas. La dinámica de sistemas combina la teoría, los métodos y la filosofía para analizar el comportamiento de los sistemas. La dinámica de sistemas surgió de la búsqueda de una mejor comprensión de la administración. Su aplicación se ha extendido ahora al cambio medioambiental, la política, la conducta económica, la medicina y la ingeniería, así como a otros campos. La dinámica de sistemas muestra cómo van cambiando las cosas a través del tiempo.
Un proyecto de dinámica de sistemas comienza con un problema que hay que resolver o un comportamiento indeseable que hay que corregir o evitar. El primer paso sondea la riqueza de información que la gente posee en sus mentes. Las bases de datos mentales son una fecunda fuente de información acerca de un sistema. La gente conoce la estructura de un sistema y las normas que dirigen las decisiones. En el pasado, la investigación en administración y las ciencias sociales han restringido su campo de acción, indebidamente, a datos mesurables, habiendo descartado el cuerpo de información existente en la experiencia de la gente del mundo del trabajo,
que es mucho más rico.
La dinámica de sistemas usa conceptos del campo del control realimentado para organizar información en un modelo de simulación por ordenador. Un ordenador ejecuta los papeles de los individuos en el mundo real. La simulación resultante revela implicaciones del comportamiento del sistema representado por el modelo.
La dinámica de sistemas muestra de qué modo la estructura de realimentación de una organización domina la toma de decisiones por parte de los individuos. La estructura realimentada se puede definir, en otras palabras, como aquellos procesos circulares en que las decisiones conllevan cambios que influyen en decisiones ulteriores. Todas las acciones tienen lugar dentro de tales estructuras circulares.
Hoy día, el campo de la dinámica de sistemas se extiende por el mundo entero. En un gran número de países existen centros de investigación universitarios. Aquí en España, La Universidad de Sevilla es un importante líder en la dinámica de sistemas.
En nuestros trabajos iniciales, descubrimos que éramos capaces de identificar los motivos de las crisis de una empresa con problemas. Los síntomas podían aparecer como una cuota de mercado descendente, una producción fluctuante o una rentabilidad en declive. Dificultades de tal calibre son bien conocidas de los empleados, la comunidad y la prensa especializada en el mundo de los negocios.
Al examinar una compañía, usamos nuestro conocimiento sobre la manera en que la estructura y las políticas determinan el comportamiento. Entrevistamos a la gente en relación al modo en que toman sus decisiones. Las declaraciones que describen los motivos por los cuales se toman las decisiones constituyen las políticas que gobiernan una determinada acción. Un modelo de dinámica de sistemas es una estructura de políticas en interacción. Ellas determinan las decisiones cotidianas. Cuando uso el término política, éste representa todas las causas de una acción y no solamente una norma formal escrita.
Las citadas entrevistas son extensas y exhaustivas. Se pueden realizar diversas sesiones con cada uno de los muchos individuos entrevistados. Las discusiones varían ampliamente, tratándose en ellas desde operaciones normales hasta acciones que serían la consecuencia de diversos tipos de crisis. Examinamos los intereses individuales y la localización de centros de poder influyentes. Las entrevistas versan sobre lo que una persona hace para ayudar a resolver los graves problemas que afectan a la firma.
La conversación con un directivo puede desvelar la existencia de reglas claras que controlan las decisiones. Cuando hablamos con un segundo directivo sobre el primero, emerge el mismo panorama en cuanto a las políticas. Básicamente, los unos ven su comportamiento en lo referente a la toma de decisiones de la misma forma que lo hacen los demás. Existe una cierta coherencia al describir las políticas de actuación de una organización. Además, éstas se justifican como una ayuda a la hora de corregir las dificultades que sufre la compañía.
Durante el proceso de entrevistas, se utiliza el enfoque del estudio de casos. Esto es, un examen comprehensivo establece el contexto del problema corporativo. Sin embargo, la debilidad del método del estudio de casos, si no va más allá del proceso de entrevistas, impide una solución fiable. Las entrevistas llevan a un modelo descriptivo que es demasiado complejo para que la mente humana lo pueda resolver fiablemente. Para aquellos de ustedes que han estudiado matemáticas a través de ecuaciones diferenciales, tal modelo descriptivo equivale a una ecuación diferencial no-lineal y de alto orden. Ningún científico o matemático es capaz de resolver mentalmente un sistema de estas características. Igual que ocurre con el funcionamiento de una planta química, únicamente los métodos de simulación por ordenador pueden revelar el comportamiento implícito en las acciones de los muchos individuos interconectados que toman decisiones.
Después de describir políticas importantes, flujos de información e interconexiones dentro de una compañía, el paso siguiente consiste en trasladar dicha descripción a un modelo de ordenador. Un modelo tal permite a un ordenador representar el papel de cada punto de decisión en el sistema. El ordenador pasa la decisión de cada uno de los puntos a los otros puntos de decisión conectados para conformar así la base para la segunda ronda de decisiones. En otras palabras, en el ordenador existe una réplica de laboratorio de la compañía. Uno puede entonces observar la interacción del comportamiento de las políticas descritas en las entrevistas. No hay que olvidar que los sujetos entrevistados justificaron su conducta en la toma de decisiones en términos de ayudar a reducir los problemas corporativos.
Para sorpresa de quienes no conocen la engañosa naturaleza de los sistemas dinámicos complejos, un modelo de ordenador genera normalmente las mismas dificultades que una compañía ha estado experimentando. En pocas palabras, las políticas establecidas para resolver un problema son en realidad la causa del mismo. Tal situación puede crear una grave espiral descendente. Si se piensa que las políticas que se están siguiendo alivian un problema aunque, de un modo oculto, están causando el problema, entonces, a medida que éste se agudiza, aumentan las presiones para aplicar, aún con más fuerza, las mismas políticas que lo están causando.
En los primeros desarrollos de la dinámica de sistemas descubrimos algunos hechos sorprendentes sobre las corporaciones que se aplican a todos los sistemas sociales:
  • Primeramente, la mayor parte de los problemas se originan en causas internas, aunque generalmente se culpa a causas externas.
  • En segundo lugar, las acciones que se emprenden, normalmente en la creencia de que son una solución para los problemas, son a menudo la causa de los problemas que se están experimentando.
  • En tercer lugar, la propia naturaleza de la estructura dinámica realimentada de un sistema social tiende a conducir, erróneamente, a acciones que son ineficaces e incluso contraproducentes.
  • Y en cuarto lugar, los individuos disponen de suficiente información sobre un sistema como para permitir, con éxito, su modelado.

Políticas versus decisiones
Me he referido a las políticas como a las normas que gobiernan las decisiones.
Las decisiones se adoptan momento a momento a medida que progresa el tiempo. Las decisiones controlan la acción presente. No se puede actuar ayer ni mañana.
Por contraste, las políticas son las reglas que determinan la toma de decisiones. Si se conoce la política que gobierna un punto en el sistema, se sabe qué decisión se producirá a partir de cualquier combinación de entrada de información. A diferencia de las decisiones, las políticas son duraderas, independientes del tiempo. Si una de ellas es lo suficientemente inclusiva, puede continuar aplicándose a lo largo de un período de tiempo prolongado. Dependiendo de los objetivos de un modelo, las políticas pueden permanecer inmutables y seguir siendo efectivas durante años, décadas, e incluso siglos.
Mi investigación actual acerca del comportamiento económico nacional utiliza un modelo que ilustra el empleo de políticas que se aplican durante un largo intervalo de tiempo. El modelo no incluye una serie temporal exógena para dirigir el comportamiento. Todos los comportamientos se originan en interacciones internas incluidas en el modelo. Este muestra los diversos tipos esenciales de comportamiento económico que se han producido en las economías reales quedando las políticas fijadas durante 200 años, desde el año 1.800 al 2.000. Incluso así, las
políticas fijadas generan decisiones que crean comportamientos que van desde los ciclos económicos a la onda económica larga, conocida también como el ciclo de Kondratieff, pasando por la estanflación, la inflación y la deflación.
La dinámica de sistemas es muy útil a la hora de entender cómo las políticas afectan al comportamiento. El énfasis se debería poner en el diseño de políticas capaces de producir sistemas con un comportamiento más favorable. Se construye un modelo de simulación partiendo de políticas que, a su vez, generan decisiones. El modelo produce corrientes de decisiones controladas por políticas incorporadas a él. Las políticas generan todas las decisiones, paso a paso, a medida que se va desarrollando la simulación. Consiguientemente, si el comportamiento resultante es indeseable, se busca un mejor conjunto de políticas que produzcan una mejora en los resultados.

Diseñando sistemas sociales
La gente considera que los sistemas de ingeniería son muy diferentes de los sistemas sociales. Se espera que los técnicos diseñen sistemas de ingeniería usando métodos avanzados de análisis dinámico y modelos de ordenador. Al diseñar un sistema de ingeniería, como por ejemplo una planta química, los ingenieros se dan cuenta de que el comportamiento dinámico es complicado. Para simular el comportamiento antes de construir, llevarán a cabo estudios extensivos usando modelos de ordenador. Si la planta química es de un tipo nuevo, una pequeña
planta piloto probará el diseño antes de edificar la planta real.
Aunque los sistemas sociales son mucho más complejos que los sistemas de ingeniería, el diseño de sistemas sociales ha empleado métodos mucho menos consistentes que los usados para los sistemas técnicos. Al diseñar corporaciones y países, los administradores y políticos se han limitado a intuir y debatir. Las corporaciones y los gobiernos cambian de diseño sin llegar a usar las significativas metodologías de diseño que han estado evolucionando durante los últimos 50 años.
Puede que la idea de "diseñar" sistemas sociales no resulte atractiva y que tal diseño parezca mecanicista o autoritario. Sin embargo, todos los sistemas sociales han sido diseñados.
Las políticas corporativas, los sistemas de ordenador, los organigramas y las leyes constituyen diseños parciales de sistemas sociales. Los gobiernos promulgan leyes después de un debate superficial. La leyes reforman sistemas políticos y económicos. Tales rediseños son experimentos que usan a un país como laboratorio. Estos experimentos no incluyen un modelado dinámico de los efectos a largo plazo. Los cambios de políticas corporativas reciben menos análisis incluso.
Por ejemplo, la reciente tendencia de formar conglomerados corporativos y la reducción de las barreras comerciales constituyen un remodelado gigantesco de la economía mundial sin que se haya prestado una atención apropiada a los resultados. La gente ha diseñado los sistemas en que viven. Las desventajas de tales sistemas derivan de diseños defectuosos, de igual manera que los problemas de una central de energía se originan en su diseño erróneo.
En 1986, mientras estuvimos en Sevilla durante la Conferencia Internacional de Dinámica de Sistemas, mi mujer y yo visitamos La Alhambra, el gran palacio construido hace 700 años por los reyes nazaríes sobre la montaña que domina Granada. En un determinado momento, nuestro guía identificó la sala en la cual los dirigentes musulmanes se reunían para discutir sus dificultades con la inflación y la desfavorable balanza de pagos. Algo así parece sacado de los titulares de prensa financiera de hoy. Setecientos años han producido poco progreso en el control de la conducta económica.
Consideremos el contraste, durante los últimos cien años, entre los avances en nuestra comprensión de la tecnología y la relativa falta de progreso en nuestra comprensión de los sistemas sociales. ¿Cómo se explica una diferencia tan grande? ¿Por qué razón ha avanzado la tecnología tan rápidamente en tanto que los sistemas sociales continúan siendo tan desconcertantes como siempre? La respuesta está en la incapacidad para reconocer que las instituciones sociales son, en realidad, sistemas. No se acepta la idea de que las familias, corporaciones y gobiernos pertenecen a la misma clase de estructuras dinámicas que las refinerías químicas y los pilotos automáticos de los aviones.
Las organizaciones construidas mediante comisiones y por intuición no actúan mejor de lo que lo haría un avión construido con el mismo método. A menudo, grupos de empresas mixtas financian nuevas empresas en que políticas, productos y mercados se escogen de modos que, de antemano, conducen al fracaso. Como en el caso de un mal diseño aeronaútico, que nadie puede pilotar con éxito, estas corporaciones pobremente diseñadas se encuentran más allá de la habilidad de cualquier administrador real.
La primera vez que intuí las posibilidades del diseño de empresa fue en los años sesenta, cuando formaba parte del cuerpo de ejecutivos de una compañía de alta tecnología que se hallaba en rápido desarrollo. Para organizar mis recomendaciones, construí un modelo de dinámica de sistema sobre el modo en que evolucionan las compañías de alta tecnología. El modelo contenía 250 variables. Estas incluían 60 stocks, o integraciones, por lo que el modelo era un sistema dinámico del orden 60º. Las variables incluían procesos físicos, objetivos de dirección, características de liderazgo e interacciones entre compañía, mercado y competidores. El modelo
exhibía la gama completa de comportamientos típicos de una compañía nueva y, dependiendo de las políticas asignadas, mostraba bien un fracaso temprano, o un crecimiento limitado seguido de estancamiento, o un crecimiento sostenido con repetición de crisis mayores, o un crecimiento sin dificultades. Las diferencias en la evolución corporativa mostradas por el modelo se correspondían con las de compañías que tenían las correspondientes políticas. De este modelo salieron políticas que contribuyeron a un éxito inusitado.

Un nuevo tipo de formación en la Dirección de Empresa
Algunas décadas de progreso en la dinámica de sistemas apuntan hacia un nuevo tipo de formación para Dirección de Empresa. Este futuro sistema educativo formará a un nuevo tipo de administrador para el futuro. Preveo la existencia de futuras escuelas de Administración dedicadas al "diseño de empresa". Tales centros darían formación a "diseñadores de empresa".
Existe una diferencia fundamental entre un operador de empresa y un diseñador de empresa. Por poner un símil, consideremos quiénes son las dos personas más importantes en el buen funcionamiento de un avión. Una de ellas es el diseñador del mismo y la otra es su piloto. El diseñador crea un aparato que los pilotos normales pueden hacer navegar con éxito. ¿Y no sería el directivo habitual más piloto que diseñador? Un directivo maneja una organización del mismo modo que un piloto lleva un avión. El éxito de un piloto depende de un diseñador que ha creado una maquinaria competente. Por otra parte, ¿quién ha diseñado la corporación que dirige un directivo? Rara vez se ha diseñado, a propósito y con gran cuidado, una organización para alcanzar un crecimiento y estabilidad planificados.
En las actuales escuelas de Dirección de Empresa se forman operadores de corporaciones. Casi no se presta atención al diseño de corporaciones. Los éxitos y fracasos corporativos apenas provienen de las especialidades funcionales exclusivamente. La actuación corporativa surge de las interacciones entre las especialidades funcionales. La formación de dirección de hoy no consigue transmitir la importancia del hecho de que las partes de una empresa interactúan unas con otras y con el exterior. En el futuro, tendremos la necesidad de tratar con el modo en que las políticas determinan el futuro de una organización.
El diseño de empresa se basará en cuatro innovaciones fundamentales que han ocurrido durante el último siglo:
  • En primer lugar, la Harvard Business School inició el método de estudio de casos en Dirección de Empresa alrededor de 1910.
  • En segundo lugar, en los años treinta y cuarenta, los Bell Telephone Laboratories y el MIT desarrollaron teoría y conceptos relacionados con el comportamiento dinámico de los sistemas de realimentación.
  • En tercer lugar, tras la Segunda Guerra Mundial, el MIT, la Universidad Carnegie y otras instituciones dieron énfasis a un enfoque por la enseñanza de Dirección de Empresa más cuantitativo, matemático y basado en la investigación.
  • Finalmente, durante los últimos cuarenta años, la dinámica de sistemas ha demostrado que existe la manera de combinar conjuntamente la información numérica y la descriptiva en modelos que permiten la simulación de sistemas que son demasiado complejos para el análisis matemático.

La primera de estas innovaciones, el método del caso en Dirección de Empresa, se ha hecho extensamente popular. Los estudios de casos se centran en los problemas de administración general y en las interacciones entre las diferentes partes del sistema corporación-mercado_competidor, basándose en el uso de información descriptiva y en el conocimiento administrativo, sacados del mundo del trabajo. Sin embargo, este método conlleva una desventaja muy significativa. La descripción de un caso incluye políticas y relaciones dentro de un sistema que es demasiado complejo para ser comprendido intuitivamente. Los estudios de casos, a veces, sacan
conclusiones dinámicas equivocadas y resultan ineficaces para descubrir los motivos por los cuales corporaciones, en situaciones aparentemente similares, pueden ofrecer comportamientos tan diferentes.

La segunda innovación, la comprensión de sistemas realimentados, supera hoy día el ámbito de la ingeniería para convertirse también en un concepto organizador de sistemas humanos. Los procesos de realimentación gobiernan cualquier crecimiento, fluctuación y declive y son la base fundamental de cualquier cambio. El punto de vista de la realimentación desvela nuevos enfoques a los sistemas económico y administrativo, que habían escapado hasta ahora al análisis descriptivo y estadístico.

La tercera innovación, el enfoque cuantitativo de la formación en dirección de empresa, ha producido un análisis más disciplinado de las corporaciones. Sin embargo, los enfoques cuantitativos del pasado no fueron capaces de encarar los desafíos esenciales a que se enfrentaba la alta dirección corporativa. Los primeros métodos cuantitativos se limitaban al análisis matemático lineal y enfatizaban soluciones óptimas más que respuestas prácticas y realistas; trataban especialidades funcionales de la empresa por separado; no establecían conexiones
adecuadas con el banco de datos mental que usaban los directores en activo. Los métodos cuantitativos tradicionales no han incorporado la estructura de realimentación que engloba el proceso de toma de decisiones. Y sin embargo, la idea de un enfoque cuantitativo de la administración abrió paso a tecnologías más poderosas que ahora están emergiendo.

La cuarta innovación, la dinámica de sistemas, permite en estos días ir más allá de los estudios de casos y las teorías descriptivas. La dinámica de sistemas no está restringida a sistemas lineale, puediendo hacer pleno uso de las características no-lineales de los sistemas. Combinados con los ordenadores, los modelos de dinámica de sistemas permiten una simulación eficaz de sistemas complejos. Dicha simulación representa la única forma de determinar el comportamiento en los sistemas no-lineales complejos.

La combinación de estas cuatro innovaciones trae consigo un gran avance en la formación administrativa e irá mucho más allá que el método del estudio de casos. La dinámica de sistemas añade un riguroso marco dinámico para la organización del rico conocimiento de políticas y estructura que poseen los directivos.
La diferencia entre las escuelas de dirección actuales y las del futuro será tan enorme como las diferencias entre una escuela comercial que entrena pilotos de avión y un departamento universitario de ingeniería que educa a diseñadores de aviones. A los pilotos se les seguirá necesitando. Así pues, también se necesitará a los directivos operativos. No obstante, del mismo modo que la fabricación de buenos aviones es posible sólo gracias a diseñadores capacitados, igualmente la existencia de corporaciones, países y sistemas sociales de éxito será posible en el futuro gracias a la labor de los diseñadores de empresa.
Los diseñadores de empresa serán capaces de reducir el número de errores en la estructura y políticas de las instituciones sociales. Un diseño correcto puede hacer que una corporación sea menos vulnerable y distinguir a una compañía que es vulnerable a los cambios en el entorno empresarial exterior de otra que tiene un alto grado de independencia de las fuerzas exteriores. Un diseño correcto puede mejorar la estabilidad de empleo y producción. Ajustando las políticas para la fijación de precios, la adquisición de plantas, y la fuerza de ventas, un diseño correcto puede establecer la diferencia entre un crecimiento lastrado por la deuda y un crecimiento originado en las ganancias. Igualmente, un diseño correcto puede evitar la adopción de políticas que ofrecen ventajas a corto plazo a expensas de fracasos a largo plazo, así como prevenir la pérdida de tiempo por parte de los directivos mientras debaten políticas que tienen poca influencia y son, por tanto, irrelevantes. Un diseño correcto puede, en fin, ayudar a identificar el muy pequeño número de políticas de gran influencia que son capaces de producir cambios deseables.
La futura formación en diseño de empresa incluirá el estudio de una "biblioteca" de modelos de situaciones genéricas de administración. Modelos genéricos son aquellos que aplican muchas condiciones diferentes. Se pueden trasladar de una industria a otra, y hacia delante o hacia detrás en el tiempo. Cada modelo combinaría estudios de casos descriptivos con simulaciones dinámicas aplicables a una variedad de empresas. Calculo que alrededor de 20 de estos casos generales transferibles y computerizados cubrirían el 90% de las situaciones a que los directivos se enfrentan normalmente.

Ya existen algunos ejemplos de varios modelos genéricos muy significativos:
  • Estabilidad y fluctuación en los sistemas de distribución;
  • Fijación de precios e inversión de capital en tanto en cuanto determinan el crecimiento;
  • Cadenas de promoción que muestran la evolución hacia una distribución desequilibrada, con demasiados ejecutivos, del personal de dirección cuando el crecimiento disminuye;
  • Desequilibrios entre diseño, producción, marketing, y servicio en tanto en cuanto influyen sobre la participación en el mercado.

Cada uno de tales modelos manifiesta muchos modos de conducta que varían desde "problemático" a "muy satisfactorio", dependiendo de las políticas empleadas.

La profesión de Diseño de Sistemas Sociales
El diseño de sistemas sociales se convertirá en una profesión reconocida. Requerirá el mismo tipo de formación intensiva que es necesaria en otras profesiones. Hoy en día, tan sólo existen fragmentos de una formación de diseñador de sistemas. El material educativo, en la dinámica de sistemas, no está disponible más que durante una secuencia de dos años. Un buen número de niveles académicos imparten ahora dinámica de sistemas, en escuelas preuniversitarias, en programas de licenciatura y en estudios post-graduados. Sin embargo, todos los diferentes niveles educativos comienzan con el alumno al nivel de principiante: los programas no son acumulativos. La formación en el comportamiento de los sistemas sociales se encuentra en este momento en, aproximadamente, el mismo punto de desarrollo en que se encontraban la formación en medicina e ingeniería hace 100 años.
El diseño de sistemas sociales representa un desafío muy serio para las instituciones educativas. Escuelas pre-universitarias, desde la pre-escolar hasta los 17 años, están ahora implantando el uso de la dinámica de sistemas como uno de los cimientos de la mayoría de las asignaturas. Profesores y alumnos están construyendo modelos de simulación de sistemas medioambientales, familiares, urbanos y políticos. Los profesores de literatura inglesa están experimentado con la simulación de argumentos en obras literarias. Los alumnos se hallan fascinados con los enfoques obtenidos mediante el modelado de dinámica sicológica en un trabajo como el Hamlet de Shakespeare. Después de observar el proceso en el aprendizaje de sistemas desde párvulos hasta secundaria, muchos de nosotros pensamos que todo lo que ahora se sabe sobre el campo de la dinámica de sistemas se puede aprender antes de los catorce años. Si todo lo que ahora sabemos se puede aprender antes de secundaria, nos falta materia para los cuatro años de secundaria, los cuatro de licenciatura y los tres de estudios de post-grado. Debemos crear al menos 11 años más de material educativo antes de poder decir que tenemos un plan de estudios para formar diseñadores de sistemas sociales.
Durante el último siglo, la frontera del progreso humano ha sido la exploración de la ciencia y la tecnología. La ciencia y la tecnología ya no son fronteras; se han integrado en la textura de la actividad cotidiana. Creo que ahora nos estamos embarcando hacia la próxima gran frontera, que conducirá a un entendimiento mucho mejor de los sistemas sociales y económicos.

15 Diciembre 1998
Universidad de Sevilla, Sevilla, España
Traducido por: José Morales. Revisión y maquetado Greg


19 noviembre 2009

La empresa basada en equipos: prólogo

La finalidad de este libro es cubrir el campo del trabajo en equipo, tanto en empresas como en otras organizaciones. Pero se sugiere algo más y es la forma de estructurar a lo largo y ancho de toda la empresa. Soy un convencido de que un equipo humano se desempeña con un rendimiento muy superior al de los elementos individuales que lo componen cuando estos forman un equipo y no un grupo. Pero todo esto no sirve de nada si estos equipos funcionan como islas no estando conectados entre sí y con el resto de la estructura de la empresa.claro, que si queremos considerar su comportamiento como tal, no debemos olvidar los hallazgos que provienen del campo de la psicología y la sociología, no limitándonos a lo que en ingeniería se conoce como organización o desarrollo organizativo.

Existen consideraciones sobre una empresa basada en los equipos, enfoque muy relacionado con el Hoshin japonés. Aspecto nada desdeñable resulta la potenciación de la creatividad que también se deriva del funcionamiento en equipo siempre que esté adecuadamente liderado y disponiendo de las herramientas adecuadas.

La relación de los equipos grupos intra y entre equipos debe considerar en todo momento un enfoque sistémico inherente al enfoque del Total Quality Management (Calidad Total) y en eso puede resultar original.

Después de un brevísimo recorrido por los grandes expertos en el mundo de la organización del trabajo, existe una descripción algo más detallada en el apéndice 1, nos centramos en sentar las bases psico-sociológicas del comportamiento humano de los equipos en el Capítulo 2, con especial hincapié en los enfoques de poder y cultura a menudo olvidados. Existe una diferencia fundamental entre recursos: bienes materiales y monetarios y los humanos en donde cuando se utiliza la palabra recursos se esta tendiendo a considerar a las personas como simples elementos pasivos incluso inanimados.

Se hace un breve recorrido por los grandes premios relacionados con la Calidad Total: Premio Deming, Premio Malcolm Baldridge y Premio Europeo. Se considera que los intentos ISO 9000 están aun excesivamente burocratizados incluso considerando la actual ISO 9000: 2000.

Se ha considerado el asunto centrado en una gran empresa de construcción que si bien tienen espeficidades en los escalones mas bajos (Obra y Delegaciones), a niveles elevados (Central) se parece mucho a una gran empresa de otro tipo de industria, incluidas las de servicios. Los que si es cierto es que las empresas de este sector resultar mucho mas renuentes al empleo de estas técnicas participativas.

En el capitulo 4 se habla de la empresa basada en equipos, aspecto ciertamente muy novedoso y solo utilizados en grandes empresas no europeas del sector de la tecnología s de la información y muy grandes empresas de fabricación y montaje.

El capitulo 5 esta dedicado a la mejora de la calidad tanto en su variante mejora continua (reactiva y proactiva), como en la profunda. Expresando las metodologías más adecuadas.

En el capitulo 6 se describen las herramientas más importantes de trabajo, empezando por las básicas y las de gestión se sobra conocidas y aplicadas en el entorno japonés, continuando por las mas avanzadas y elaboradas como el AMFE (Análisis modal de fallos y efectos), QFD (Función de despliegue de la calidad) y el DOE (Diseño de experimentos), finalmente se tratan las herramientas blandas mas entregadas a la creatividad: mapas de la mente, escalera de abstracción , diálogo, columna izquierda, escalera de inferencias y rotación de roles. Como puede verse hay herramientas de sobra conocidas y otras muy novedosas. Las herramientas estadísticas se han reservado al apéndice 2 ya las experiencias en los lanzamientos del QFD es que absorben mucho tiempo de formación inicial con escaso retorno en cuanto aumento de rendimientos y resulta peligroso poner demasiado énfasis en ellas en la etapa inicial ya que podrían frenar todo el proceso de avance en la implantación del TQM.

Mi interés en incluir las herramientas a pesar de la extensión requerida es que conviene dejar claro la forma en que pueden desarrollarse en la práctica estos métodos de trabajo en distintas situaciones, ya que si se excluyen parece estar tratando simplemente cuestiones filosóficas y etéreas.

El capitulo 7 esta centrado de modo exclusivo en el equipo de mejora embrión del sistema total de calidad de la organización.

En el capítulo 8 se desarrolla el sistema de calidad total en una empresa así como las secuencias y tiempos esperados en las distintas fases y los cursos de formación a desarrollar lo más internamente posible, recurriendo a consultores externos solo en casos muy especiales.

El capítulo 9 esta dedicado a su implantación a una empresa española de construcción así como las barreras que es más probable encontrar de acuerdo con las experiencias del autor.

El capitulo 10 tiene un enfoque de prospectiva que puede resultar útil en muchos casos.

Los aspectos mas específicos están reservados a los apéndices en el 1 como ya se ha indicado se hace una breve historia del management y no solo de la calidad, para poder situarnos en el tiempo y ver la lucha de la humanidad para mejorar la productividad y las condiciones y métodos de trabajo.

Las distintas herramientas estadísticas aplicables por los equipos de trabajo no especializados están descritos en el apéndice 2 El apéndice 3 describe la dirección por políticas con participación del personal de la empresa a todos los noveles.

Estas cuestiones han sido desarrolladas como materiales a utilizar en un máster de Calidad Total que se ha impartido en diversas ocasiones y Universidades.

Estoy convencido que los tiempos de la calidad y en especial d la Calidad Total van a llegar a España y, en particular, en la construcción no será ya posible fabricar al coste más elevado ya que siempre existen luego teclas que tocar (sobornos, cohechos y dádivas), para que en un momento dado se haga la vista gorda sobre los distintos métodos de alterar la ejecución o encarecer el proyecto mediante reformados una fácil manera, todo hay que decirlo, de sortear a las ofertas y burlar a la competencia.

Gregorio Gil García

Madrid Octubre de 2009

18 noviembre 2009

Los catorce puntos de Deming


W. Edwards Deming
  1. Crear constancia de mejorar el producto y el servicio.
  2. Adoptar una nueva filosofía.
  3. Dejar de depender de la inspección para conseguir la calidad.
  4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base única del precio. En vez de ello, minimizar el coste total trabajando con un solo proveedor.
  5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio.
  6. Implantar la formación en el trabajo.
  7. Adoptar e implantar el liderazgo.
  8. Desechar el miedo en la organización.
  9. Derribar barreras entre las diversas áreas departamentales.
  10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra.
  11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección.
  12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas por su trabajo.
  13. Implantar un programa vigoroso de educación y automejora para todo el mundo.
  14. Poner a trabajar a todas las personas de la organización para conseguir la transformación.

16 noviembre 2009

La insólita historia del "Internet socialista de Salvador Allende"

Cuando el ejército de Pinochet derrocó al presidente Salvador Allende, hace más de 30 años, descubrió un revolucionario sistema de comunicaciones que conectaba a todo el país al que algunos califican como “una especie de Internet socialista.” ¿Su creador? Un excéntrico científico británico.
Por Andy Beckett
A principios de los años 70, en un lugar alejado de West Byfleet, en Surrey, Inglaterra, se realizó un experimento tan pequeño como importante. En el cobertizo de una casa, un adolescente llamado Simon Beer construyó una serie de “contadores eléctricos para medir la opinión pública”. La idea fue la siguiente: los usuarios hacían girar el dial del medidor para indicar si estaban o no satisfechos con determinada propuesta política. Extraño y ambicioso, el planteo funcionó bien. Y lo más sorprendente era que el mercado que había encargados su desarrollo, y al que estaba explícitamente dirigido no era Gran Bretaña, sino Chile.

La historia dice que el gobierno asediado sediento de innovaciones que conducía Salvador Allende contrató a Stafford Beer, el padre de Simon, para que realizara un experimento tecnológico amplio, del cual los medidores eran una pequeña parte. Se lo llamó Proyecto Cybersyn. Nadie había intentado algo así antes. Y tampoco después. El señor Beer se había propuesto, según sus propias palabras, “implantar un sistema nervioso electrónico en la sociedad chilena”. Los votantes, los lugares de trabajo y el gobierno iban a estar conectados entre sí por una nueva red nacional de comunicaciones a la que, hoy, algunos expertos califican como “una especie de Internet socialista, varias décadas adelantada”.

Cuando, en 1973, el gobierno de Allende fue derrocado por el golpe militar, hizo ayer 30 años, todo lo que Beer y sus colaboradores habían llegado a construir pasó al olvido. Entre las muchas historias sobre el período Allende, el Proyecto Cybersyn apenas mereció una nota al pie de página. Sin embargo, las personalidades involucradas, el trabajo que realizaron, el optimismo y la ambición e inviabilidad del plan esconden algunas verdades importantes sobre el gobierno de Allende. Hasta que murió, el año pasado, Stafford Beer fue un aventurero idealista e inquieto que sentía una loca atracción por Chile. Un poco científico, con algo de gurú, medio teórico, se había enriquecido en la Inglaterra de los años 50 y 60. Pero vivía frustrado.

Sus ideas sobre las semejanzas entre los sistemas biológicos y los desarrollos humanos, expresadas en su libro “The Brain of the Firm”, lo convirtieron en un consultor muy solicitado por las empresas y los políticos británicos. Sin embargo, como sus clientes no adoptaban las soluciones que les recomendaba tanto como él quería, empezó a cerrar contratos en el exterior. A principios de los 60, su compañía hizo algunos trabajos para la compañía de trenes de Chile. Y aunque él no viajó a Sudamérica, uno de los chilenos involucrados en sus proyectos, un estudiante de ingeniería llamado Fernando Flores, empezó a leer los libros de Beer y se sintió cautivado por su originalidad y su energía.

Para cuando el gobierno de Allende resultó electo, en 1970, Beer ya tenía un grupo de discípulos en Chile. Inmediatamente después, Flores se incorporó al gabinete comunista con la responsabilidad de nacionalizar algunos sectores de la industria. En 1971, la euforia inicial de la revolución democrática no autoritaria de Allende, empezó a desdibujarse y Flores y su segundo, Raúl Espejo, se dieron cuenta que, desde el ministerio, habían comprado un imperio desorganizado de minas y fábricas, algunas ocupadas por sus empleados, otras todavía controladas por sus gerentes originales, unas pocas operativas y eficientes. Y en julio, le escribieron a Beer para pedirle ayuda.

Sabían que, aunque estaba muy ocupado, sentía simpatía por la izquierda. “Queríamos contratar a alguien de su equipo”, recuerda Espejo. Nunca imaginaron que Beer se iba a entusiasmar tanto como para rescindir otros contratos y trasladarse a Santiago. En West Byfleet la gente pensaba: “Stafford se está volviendo loco otra vez”. Cuando llegó a Santiago, los chilenos estaban muy impresionados. “Era enorme y se notaba a la legua que pensaba a lo grande”, afirma Espejo. Beer pidió un honorario diario de 500 dólares, menos de lo que cobraba habitualmente, pero una suma importante para un gobierno al que los enemigos de Washington no le prestaban dólares, y una dosis constante de chocolate, vino y cigarros.

Durante los dos años siguientes, mientras sus subordinados trataban de abastecerlo y la prensa local lo comparaba con Orson Wells y Sócrates, Beer trabajaba en Chile y, cada tanto, hacía un viajecito a Inglaterra, donde un equipo británico a sus órdenes trabajaba en el proyecto Cybersyn. El resultado de su aporte fue asombroso: Beer diseñó un nuevo sistema de comunicaciones que abarcaba todo Chile, desde los desiertos del norte hasta los hielos del sur, transportando a diario un gran volumen de información vinculada a los ritmos de producción de cada fábrica, el flujo de las materias primas importantes, las tasas de ausentismo y otros problemas de raíz económica.

Hasta entonces, obtener y procesar ese tipo de información, incluso en países ricos y estables, demandaba no menos de seis meses. El proyecto Cybersyn, en cambio, había evitado los obstáculos técnicos. Cuando cayó Allende, los militares chilenos encontraron en un galpón 500 máquinas de télex que habían sido compradas por el gobierno comunista. Los aparatos habían sido cuidadosamente distribuidos en las fábricas y conectados a dos puestos de control, ubicados en Santiago. Allí, un staff pequeño recogía las estadísticas económicas apenas llegaban (oficialmente, a las 5 de la tarde) y las procesaba hasta convertirlas en un informe que llegaba todos los días a La Moneda, el palacio presidencial.

El mismísimo Allende estaba muy entusiasmado con el programa: había ejercido la medicina y entendía, instintivamente, lo que le explicaba Beer sobre las características biológicas de las redes y las instituciones. Por otra parte, ambos coincidían en que Cybersyn no debía espiar a la gente. Por el contrario, su objetivo era permitir a los trabajadores manejar, o por lo menos participar, en la gestión de sus trabajos y, a la vez, fomentar el intercambio de información. No siempre funcionó así. “Algunas personas con las que hablé, me dijeron que era muy difícil que las fábricas enviaran sus estadísticas”, asegura Eden Miller, un norteamericano que está haciendo una tesis sobre Cybersyn.

En 1972 y 1973, años agitados en Chile y en buena parte de Sudamérica, había otras prioridades, amén de que no todos los trabajadores estaban dispuestos y/o podían dirigir sus plantas. Pero también hubo éxitos: las fábricas utilizaban sus télex para enviar pedidos y quejas al gobierno y viceversa. Y, en octubre de 1972, cuando Allende se dispuso a enfrentar su peor crisis desde que había asumido, el invento de Beer se volvió vital. Con el apoyo secreto de la CIA, los pequeños empresarios conservadores chilenos entraron en huelga. Los alimentos escaseaban y el abastecimiento de combustible corría peligro. El gobierno creyó que Cybersyn podía servirle para rebasar el flanco enemigo, empleando los télex para obtener información sobre lo que escaseaba y paliar la falta.

Las salas de control en Santiago funcionaban día y noche. La gente dormía allí, incluidos varios ministros. “Nos sentíamos en el centro del universo”, recuerda Espejo. La huelga no logró derrocar a Allende. Ese fue el pico de utilidad de Cybersyn. Poco después, al igual que el gobierno, empezó a toparse con problemas insolubles. En 1973, por la dimensión del proyecto, que llegó a alcanzar hasta el 50 por ciento de toda la economía nacionalizada, el equipo original de discípulos de Beer se había entremezclado con científicos menos idealistas y, obviamente, aparecieron las fricciones. Para colmo, en paralelo, Beer había empezado a concentrarse en otros planes.

Insólitamente, el científico empezó a convocar a pintores y cantantes populares para publicitar los principios del “socialismo de alta tecnología”; se dedicó a probar los medidores de opinión pública que había diseñado su hijo y hasta a organizar expediciones de pesca para aportarle al gobierno algunos de los dólares que tanto necesitaba. Mientras tanto, el complot de la derecha contra Allende se volvía cada vez más evidente y la economía empezó a desmoronarse: alentados por los Estados Unidos, otros países empezaron a recortarle su ayuda e inversiones. “Había mucha tensión en Chile. Podría haberme retirado, de hecho, lo pensé muchas veces”, escribió después Beer.

En junio de 1973, después de que le aconsejaron abandonar el país, Beer alquiló una casa en la costa. Durante algunas semanas, escribió, contempló el mar y asistió a reuniones gubernamentales secretas. El 10 de septiembre, se tomaron las medidas de una sala de La Moneda para instalar allí un centro de control Cybersyn. Al día siguiente, el 11 de septiembre, el palacio fue bombardeado por los golpistas. Beer estaba en Londres, haciendo lobby para el gobierno chileno y, al salir de una reunión, leyó los diarios: “Allende fue asesinado”, decían. Los militares chilenos encontraron la red Cybersyn intacta, pero no sabían para qué servía.

Aunque Espejo y otros se los explicaron, los aspectos abiertos e igualitarios del sistema les resultaron poco atractivos y lo destruyeron. Espejo logró huir. Poco después del golpe, Beer abandonó West Byfleet y, también, a su esposa, para instalarse solo en una cabaña en Gales. “Tenía la culpa del sobreviviente”, dice Simon. Hoy, Cybersyn y otros posteriores inventos, más esotéricos aún, de Stafford permanecen vivos en oscuros sitios de Internet socialistas y, curiosamente, se los suele mencionar en algunas escuelas de negocios modernas para hablar de la importancia de la información económica.

Es más, los músicos británicos David Bowie y Brian Eno se refirieron muchas veces a Beer como una de sus influencias fundamentales. Sin embargo, seguramente, lo más importante será siempre que su trabajo en Chile afectó positivamente a la mayoría de los que participaron en sus proyectos. Tal es el caso de Espejo, quien hizo una muy buena carrera como consultor de management internacional. El ex colaborador de Beer, está radicado en Gran Bretaña desde hace décadas y, cuando se le pregunta si Cybersyn le cambió la vida, su mirada se vuelve seria. Y responde: “Sí, absolutamente”.

© The Guardian

Traducción de Claudia Martínez

15 noviembre 2009

14 noviembre 2009

13 noviembre 2009